变革一

新品牌的孵化，是一个感性与理性碰撞结合的过程。感性上，对消费者未被满足的购物需求保持敏感；理性上，通过测试、大数据作出精准决策。只注重感性直觉的“拍脑袋”研发方式，通常会导致产品不符合消费者需求，最终无人问津。

建议企业在品牌孵化的过程中，一步一测，使用“CUT”流程进行迭代：

• C（Concept）：提出概念，可设计多套方案；

   

• U（Utilization）：运作执行，将概念转化成可评估的实物或者具体方案和动作；

   

• T（Test）：市场测试，可通过实地评测、电商测试等工具收集尽量多的数据样本，支撑决策，纠偏下一步迭代。

   

企业需要心存对市场和数据的“敬畏之心”，以追求完美的心态迭代，以切实的数据反馈作为判断标准，边执行，边优化。

变革二

经过10多年演变，消费者对“潮”的感知已经从“品牌LOGO=潮”演化为“文化=潮”。嘻哈等西方街头文化、青春次元等日系文化、汉服等国潮文化已形成年轻人群的“时尚”风向标。品牌需要传递与消费者价值相符的态度，这样才能被认为是“懂我”的品牌，从而引起裂变、增加粘性。

所以新锐品牌在识别目标消费者时，需要切入其圈层，深度了解其亚文化精神内核，解剖其中的文化元素，并内化为产品的“标志性”风格以及品牌的“态度”，最后形成自身的品牌文化——新锐品牌的护城河。

变革三

大广告、大渠道的时代已经过去。在信息爆炸的时代，传统的泛媒体营销对于消费者心智养成的作用日益减弱，巨额的广告投入也会对企业的现金流造成挑战。

建议企业通过前期迭代，锚定1~2个人群和1~2个渠道，集中火力进行360°的营销。宣传上，通过数字化广告、社交营销等手段确保每个潜在消费者被触及5次以上，甚至10多次，在短时间内建立消费者联想；渠道上，短期集中攻破，打造重点渠道/区域的样板，一方面树立业内口碑，降低其他渠道的合作门槛，另一方面复制打法，提高进驻其他渠道的成功率。

变革四

快消品牌的发展基本遵循规模越大、利润越高的原则。

在立项前，企业需做好前期利润低、甚至亏损的心理准备，将更多资金用于市场开发，尽快提升渗透率和销售量，利用规模效应降低生产运营成本，同时获得口碑和自然流量，降低平均获客产本，最终取得盈利。企业甚至可考虑在早期引入投资，加速市场扩张过程。

变革五

多数新锐品牌的崛起都乘于某一浪潮之“风”，市场在变化，生搬硬套不再适用。企业需要下定决心，寻找适合自己的路径。

譬如，行内普遍认为直播是新品牌的“毒药”，大主播不接纳，小主播不起量，明知直播是亏损，但又不得不做。然而，在我们帮助某企业塑造新的子品牌时，与20多位KOL进行了合作尝试，最终沉淀出4位长期合作的中腰部KOL，单场GMV（网站成交金额）超15万元人民币，综合投资回报率（ROI）超过了1.5。直播，作为一个品效合一的线上渠道，可帮助品牌在市场上站稳脚跟。

变革六

团队规模大意味着沟通成本高。在新品牌建设过程中，往往会延误战机。

建议企业建立敏捷作战的小单元，可以是某个课题的攻关小组，也可以是某个活动的作战分队（SWAT Team），并授予一定的自主决策权。

譬如，在帮助某企业备战6·18电商大促时，我们帮助其成立了作战小组，实时追踪销量，每日分析消费者路径等关键数据，敏捷迭代优化计划。作战小组同时承担资源调配职责，作为枢纽调动各部门，集中力量攻坚。在此过程中，我们发现最小作战单元让沟通效率提升了近2倍，最终电商大促目标超额完成，并在资源投入保持不变的情况下，促使销量同比增长36%。

变革七

新消费热潮已持续数年，某些细分行业的热度已开始消退。在数以百计的融资案例中，投资者已总结出对新锐品牌估值的经验教训——更看重品牌内核及其价值。因此，“讲好故事”在资本市场中不再屡试不爽，而成为辅助手段。

品牌的价值建设有三大重点：规模、利润（或盈利模式）及品牌资产。新进品牌需摆正心态，稳步发展，不断优化运营，在做好“三大财务报表”的同时，积累消费者及数据资产，夯实自身基本盘，回归正向价值管理。

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快消品以“快”字当头，不仅说明了市场环境的快速变化，同时也揭示了“旧王易主、新王诞生”的可能。对于新锐品牌，这是最坏的时代，也是最好的时代。企业只有在思维、管理和运营上跟上新消费时代的浪潮，才能提升新品牌的存活率，突出“寡头林立”的重围。

麦肯锡希望本文可以帮助更多企业成功孵化新品牌，创造商业和社会价值，我们也希望每个新锐品牌都能找到自己的破局之路，为行业注入新活力，释放新消费的巨大潜力。