引用：

普通人从自己的教训获得经验；

优秀的人从他人的教训中获得经验；

大神从还没有发生的教训中获得经验。

 

而创业过程备受煎熬，创始人需要是大神

 

一、孵化品牌主要包括核心的参与方

 

 

1、流量方

• 从数量和质量而言，最好的阿里的品牌计划，然后京东的国货扶持，小红书、哔站、拼多多的千品牌机会、抖音的前台和中台品牌支持计划。

• 还有很多某领域平台，及线下国际连锁企业的普遍存在，不少品类能占到15-25%的自有渠道性品牌。

 

例如：

• 【天猫宣布新品牌战略：5年投入百亿，孵化2000个潜力新品牌】9月23日，天猫举办新品牌战略发布会，阿里巴巴集团副总裁吹雪表示，新品牌的存活率，是天猫的核心战略之一。天猫宣布推出潜力新品牌孵化计划，计划在5年内投入百亿，重点孵化2000个潜力新品牌。

• 5月31日，盒马在“鲜美生活趋势发布会”上宣布成立新品孵化中心，命名为“盒马X加速器”，阿里巴巴集团副总裁、盒马事业群总裁侯毅表示计划孵化、加速、投资一百个新品牌，“我相信未来在盒马生态体系里会诞生一大批上市公司，我们也愿意对一些企业进行投资”

• 拼多多“新品牌计划”，倾斜资源，打造1000家工厂品牌

 

2、上市公司及产业龙头

• 从2015年开始，大量产业龙头企业，根据自身优势，及新生态对业务的压力进行防御，以及从toB到C进行品牌延伸，国内不少上市公司进行在线化新品牌矩阵布局在补充公司驾驭电商的能力短板，以及从产业链公司，向消费端转移，期待获取更高的市场份额和利润。

   

• 例如国内医疗相关的药厂、器械等公司普遍都成立了健康公司，用于自身服务的消费化。

 

3、头部电商TB商

• 因对电商运营能力的优秀操盘能力，也协助不少品牌商从中国市场实现了0-100的发展，而资本市场普遍对TB商业态对品牌的依赖度、利润不稳定等问题服务商估值偏低。急需要寻找途径来提升企业估值判断的机构，用TB+自有品牌的模式，变成为更具有市场持续性和想象空间的“品牌管理公司”，

• 例如雅萌的操盘团队自有品牌现在行业前三，甚至取消了tb的业务只做品牌，例如花西子等等现在已经非常的国内新锐品牌的代表等等

 

4、享有生态型资源

• 主要是小米、华为，未来的vivo等等，对于企业0-1赋能强大，让产品团队直接避免自身营销弱点，对整个生态体系进行销售。让企业在早期就有做量，正式循环快速飞跃式发展的机会。避免了市场开拓所需的巨额成本和高标准的团队。

 

5、垄断性企业

• 此类企业，也许拥有某渠道、或者成分等等垄断性。依靠垄断来促成企业在体系内获得独享的发展空间。

 

6、一般企业的多品牌矩阵

• 目的包括，寻找新的业务支撑点，原业务存在生命周期或者盈利状况的危机无法持续构建业务的现金牛。其次，用于提前布局大盘数据发现的机会，获取创新品类的红利，避免竞争对手介入。再者就是为了针对竞争态势，做策略性的新品进行亏损，挤压核心竞争对手的主品类，打击其盈利性。

 

二、孵化品牌想达到的目的：

1、红利的把握；

2、内部团队激励分化，平台能力外溢；

3、提高企业价值；

4、利用垄断性，不同品牌不同品类进行收割；

5、双轮驱动，避免传统业务风险，改变企业主业经营面；

6、利用自有平台的能力，进行投资、控股，产生高额的投资回报。

 

而创业是九死一生的征途

 

三、孵化新品牌的结果，分层次而言：

 

• 大部分随着竞争消亡，自认为的优势不构成企业的运营壁垒；

   

• 某些在优势渠道、或者上游优势供应链资源，在特定场景下生存下来；

   

• 突破原有平台资源限制，披荆斩棘，成为大众品，例如小米系企业的发展路径；

   

• 依靠卓越某方面企业核心竞争力，和整体企业的体系化运作，冲出国门，成为行业的世界级龙头企业。

 

 

为何存在结果不同？

 

四、孵化新品牌的要素体系：

 

我们需要思考用什么的支撑孵化的相对成功率和要达到的目标层级

 

1、具有创业精神的创始人

• 资源是外在的，不是核心问题；

• 真正具备创业精神、坚持不懈、热爱并狂热投入的创始人才是最为珍贵的企业灵魂；

• 除了互联网化的平台孵化以外，在内部派遣员工的方式安排承担新品牌重任，逻辑上本身存在一定悖论，但因人而异，这类人具备企业家精神同时能够驾驭企业长期体系化经营的老辣的创始人，无论在哪里都是稀缺资源。

 

建议：

• 不妨考虑在找到此人之后，再进行新品牌的孵化；

• 孵化项目，团队必须出资才能有ALLIN的思想基础。

 

2、股权、经营权的合理布局

• 产业龙头的工厂孵化品牌最容易出问题的就在于此。

• 品牌公司与工厂供应链公司的股权和管理逻辑完全不同，工厂一般依靠资产为先，员工为后一般股权相对集中在创始人身上，而品牌营销公司更多是员工为先，才有未来。工厂的预算体系对于品牌营销公司的审批干预是对市场灵活性的灾难性拦截。

• 工厂和上市公司对于新品牌的孵化，大比例是团队没股份，这样团队和孵化方本身就存在信任危机和缺乏对团队的尊重。

 

建议：

• 以独立经营作为基础，进行规范，而不是原有的体系的延伸；

• 管理团队是企业未来股权的主导，激励和分权计划要具有社会的竞争力否则参与市场的竞争；

• 制定尊重团队能动性的详细的分权手册，这是跨国公司、美的等等大型企业的管理经验，是能保证控制与独立性协调高效的方式。

 

 

3、投资市场化

• 不少主体进行孵化的时候，都是出于尝试性投入，投入少，对企业爬坡期直接用急迫的、短时间的成熟盈利的模型进行考核。

• 给予自己孵化的品牌的资源认为是企业成功的核心主要素，要调整思想，外部资源对于企业而言都是阶段性的，核心还是团队的投入和市场上的竞争力。

• 给予团队充分的阶段性定价，这样双方合作关系和目标性更容易统一，避免内耗。

 

建议：

• 引入市场公开竞价的第三方投资商，并设定业绩和股权联动机制，市场估值，市场竞争的投资额度。

 

4、目标的大格局

• 新锐品牌分化严重，“一将功成万骨枯”，只有少数特别优秀能够对产业有巨大贡献，改变行业发展的格局，提出新的产品服务形态。如果孵化品牌仅是为了进行防御，而不是市场竞争性策略，往往失败而告终。

 

建议：

• 志存高远，选人定目标，制定机制，强执行力需要强刺激；

• 具体制定方案，不同行业和竞争态势，不同团队心态各不相同，不再详细阐述。

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